- Caractériser les comportements individuels au sein des groupes
- Identifier les bonnes pratiques de gestion de l’identité numérique
Être « acteur », c’est comprendre son propre fonctionnement, interagir efficacement avec les autres et se présenter de manière professionnelle, y compris en ligne.
1 Analyser l’impact de la personnalité et des émotions au travail
Personnalité : qui suis-je au travail ?
La personnalité regroupe des traits relativement stables (ex. : consciencieux, extraverti, curieux, prudent). Elle n’explique pas tout, mais influence la façon d’agir : manière de s’organiser, de communiquer, de réagir au stress.
Exemple : une personne très consciencieuse pourra exceller sur des tâches demandant précision et respect des procédures (contrôle qualité), mais devra apprendre à arbitrer quand les délais sont serrés.
Perception et attitude : pourquoi on ne voit pas tous la même chose
- La perception sélectionne et interprète l’information. Elle dépend du bagage personnel (expériences, valeurs), de l’attention et du contexte.
- Les biais (ex. : effet de halo, stéréotypes) peuvent fausser le jugement : on surestime une qualité observable (ponctualité) et on en déduit à tort d’autres qualités (fiabilité absolue).
- Une attitude est une disposition durable (plutôt « pour » ou « contre ») qui oriente nos comportements.
Les émotions
Les émotions (joie, colère, peur, tristesse, surprise, dégoût) sont naturelles. Elles informent (quelque chose compte pour nous) mais peuvent perturber (impulsivité, conflits).
Exemple : face à un client mécontent, garder une voix posée, reformuler son besoin et proposer une solution limite l’escalade du conflit.
Comportements professionnels : ce qui se voit
On distingue souvent :
- des comportements orientés tâche (planifier, exécuter, contrôler) ;
- des comportements orientés relations (écouter, aider, partager l’info) ;
- des comportements citoyens (proposer des améliorations, respecter les règles communes) ;
- et des incivilités à éviter (retards répétés, messages agressifs, sarcasmes).
Autodiagnostic : qui suis-je au travail ?
Finalité : mieux se connaître au travail pour progresser (ce n’est pas un test psychologique, il n’y a pas de « bonne » réponse).
Pour chaque affirmation, cochez une note de 1 à 5 : 1 = pas du tout vrai ; 5 = tout à fait vrai.
| # | Affirmation | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Je planifie mon travail et respecte les délais sans rappel. | |||||
| 2 | Quand une émotion monte (stress/colère), je sais me poser et reprendre calmement. | |||||
| 3 | J’écoute jusqu’au bout et je reformule avant de répondre. | |||||
| 4 | Je sais dire non ou poser un cadre, sans agressivité. | |||||
| 5 | Dans un groupe, je facilite la coopération et je partage l’information utile. | |||||
| 6 | Je prends des initiatives et j’entraîne facilement les autres. | |||||
| 7 | Je suis motivé quand je comprends le sens des objectifs et je propose des améliorations. | |||||
| 8 | En cas de désaccord, je cherche une solution gagnant-gagnant. | |||||
| 9 | Dans mes messages, je respecte les codes et la hiérarchie (canal, ton, délais). | |||||
| 10 | Mon identité numérique est soignée (photo pro, orthographe, contenus adaptés). |
Trouvez votre place.
Étape 1 : calculez 5 mini-scores (sur 10). Additionnez les paires de questions :
| Axe | Addition | Score /10 | Badge | Place dans l’organisation |
|---|---|---|---|---|
| A | Q1 + Q9 | /10 | ALe/La Pilote | Structure, deadlines, respect des codes |
| B | Q2 + Q8 | /10 | BLe/La Médiateur·rice | Calme les tensions, cherche l’accord |
| C | Q3 + Q4 | /10 | CLe/La Communicant·e | Fait circuler l’info, clarifie, ose dire |
| D | Q5 + Q6 | /10 | DLe/La Catalyseur·rice | Fédère le groupe, entraîne les autres |
| E | Q7 + Q10 | /10 | EL’Ambassadeur·rice | Donne du sens, soigne l’image (y compris en ligne) |
Étape 2 : interprétez votre résultat
Le score le plus élevé = votre badge et votre place naturelle dans une organisation. S’il y a ex æquo, vous avez 2 badges (polyvalent·e selon les situations).
Cartes-profils (à lire selon votre badge)
Vous brillez quand il faut planifier, organiser, tenir les délais et respecter les procédures.
Exemples de rôles : coordinateur·rice planning, référent·e qualité, soutien au/à la manager.
Vous brillez quand les émotions montent : vous écoutez, reformulez et transformez le conflit en accord.
Exemples de rôles : référent·e relation client sensible, binôme de résolution, pair-aidant·e.
Vous brillez quand il faut expliquer, convaincre avec respect, poser un cadre clair.
Exemples de rôles : porte-parole d’équipe, rédacteur·rice des comptes rendus, animateur·rice de brief.
Vous brillez quand il faut mobiliser, répartir, relancer et garder l’énergie du projet.
Exemples de rôles : animateur·rice projet, pair-trainer, facilitateur·rice d’atelier.
Vous brillez quand il faut relier objectifs, valeurs et e-réputation (profils, posts, traces).
Exemples de rôles : veille et communication interne, gestion de page pro, accueil et onboarding.
Fondée en 1973, Patagonia est une entreprise américaine spécialisée dans la fabrication de vêtements et d’équipements de plein air. Sa particularité réside dans son engagement profond en faveur de la protection de l’environnement et de la justice sociale. Patagonia a su bâtir une culture d’entreprise unique, où les valeurs humaines jouent un rôle fondamental. Les salariés sont encouragés à agir en cohérence avec ces principes, aussi bien dans leur travail quotidien que dans leurs interactions au sein de l’organisation. L’analyse de l’individu au sein de Patagonia permet d’explorer comment cette culture d’entreprise influence non seulement les comportements des employés, mais aussi leur rapport au travail et à l’engagement collectif, tout en s’inscrivant dans un cadre numérique et collaboratif.
Ce que propose Patagonia à ses salariés
- Possibilité de travailler à distance en Europe jusqu’à 12 semaines par an.
- Des horaires de travail flexibles qui vous permettent de faire du bénévolat pour une cause qui vous tient à cœur et de passer plus de temps en famille.
- Prenez part à des événements et à des ateliers avec des écologistes et des acteurs du changement.
- Politique de libération sous caution pour les employés arrêtés lors de manifestations pour la justice écologique.
- Évoluez avec nous grâce à des opportunités d’apprentissage sur mesure et non conventionnelles, où nous apprenons de la nature et avec elle.
- Programme d’aide aux employés offrant un soutien professionnel et confidentiel.
- Accès à des groupes sportifs d’employés et à des remises sur les équipements.
La garde d’enfants pour les salariés de Patagonia
Dès 1984, Patagonia crée une crèche d’entreprise sur site. […] Seulement 9 % des entreprises font le choix d’une crèche sur site. […] Quand les mères partent en voyage d’affaires, pour qu’elles puissent rester productives, sereines, et […] ne pas avoir à faire le choix entre travail ou enfant, l’entreprise paie une nounou à temps plein qui va l’accompagner pendant tout le voyage. Aujourd’hui, Patagonia affiche un taux de rétention de 100 % des mères.
Anaïs Raoux, « Les secrets de la culture RH de Patagonia », © www.wake-up.io
Comment repérer le burn-out et y faire face
Scannez le code ou touchez le bouton pour visionner la vidéo.
Après analyse des documents, répondez aux questions suivantes :
Identifiez les actions mises en place par Patagonia pour favoriser l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, et expliquez comment cela peut influencer la personnalité et les émotions des salariés :
Démontrez que ces actions contribuent à la performance des employés et de l’entreprise :
2 Du soi au collectif : compétences comportementales et relationnelles
De quoi parle-t-on ?
Les compétences comportementales incluent : communication, travail en équipe, adaptabilité, organisation, esprit critique, créativité, gestion du temps, résolution de problème, respect des normes, sens du service.
La fiche de poste3 et le profil de compétences précisent : missions, responsabilités, liens hiérarchiques, outils, niveaux d’autonomie, compétences attendues. Ils servent à recruter, évaluer et développer.
1 Caisse POS (Point of Sale) : logiciel + matériel de la caisse magasin qui sert à encaisser (tickets, remises/TVA, retours) et à mettre à jour le stock du magasin en temps réel.
2 ERP (Enterprise Resource Planning) : progiciel de gestion intégré qui centralise achats, ventes, stocks, comptabilité… pour synchroniser les infos et éviter les doublons.
3 Fiche de poste : document court et factuel qui décrit un poste dans une organisation. À quoi ça sert ? À recruter, accueillir (onboarding), organiser et évaluer clairement. À ne pas confondre : l’offre d’emploi est une annonce externe ; la fiche de poste est la référence interne du poste.
Les compétences comportementales et relationnelles chez Patagonia
Patagonia valorise des compétences clés comme l’adaptabilité, la collaboration et l’engagement. Ces qualités permettent aux employés de s’intégrer dans un environnement de travail exigeant et aligné sur des valeurs écologiques. L’adaptabilité aide à répondre aux changements du marché, tandis que la collaboration est essentielle pour réussir des projets collectifs. Enfin, l’engagement des salariés renforce leur investissement dans la mission environnementale, contribuant au succès global de l’entreprise.
Après analyse du document, répondez à la question suivante :
Identifiez les compétences comportementales et relationnelles essentielles valorisées chez Patagonia et expliquez leur rôle dans l’accomplissement des tâches :
Le profil des employés de Patagonia
Si vous êtes soucieux d’avoir une société où les employés prennent plaisir à venir travailler et se considèrent eux-mêmes comme des clients pour les produits qu’ils fabriquent, alors vous devez faire attention aux personnes que vous embauchez, les traiter correctement et les former à traiter les autres correctement. […] En règle générale, Patagonia ne passe pas d’annonces […], n’est pas présente dans les salons de l’emploi et n’embauche pas de chasseurs de têtes pour dénicher de nouveaux employés. À la place, nous préférons recruter par le biais de nos réseaux informels d’amis, de collègues et de partenaires commerciaux. […] Les candidats venant des réseaux informels ont souvent une compréhension instinctive de la culture d’entreprise et peuvent s’y adapter plus naturellement. Nous ne voulons pas juste quelqu’un qui peut faire le boulot […]. Mais nous ne cherchons pas non plus de « stars » qui souhaiteraient jouir de traitements ou d’avantages spéciaux. La collaboration est notre force. La culture de Patagonia récompense le jeu collectif, tolérant mal ceux qui seraient attirés par le feu des projecteurs. Nous recherchons également […] de vrais utilisateurs de produits Patagonia, des personnes qui aiment passer un maximum de temps en montagne ou en pleine nature […]. On peut difficilement continuer à fabriquer les meilleurs vêtements outdoor si notre culture devient principalement celle d’employés de bureau. C’est pourquoi nous cherchons des « aventuriers » qui se sentent plus à leur place dans un camp de base ou sur une rivière plutôt qu’au bureau. […] Bien sûr, nous embauchons parfois des personnes uniquement pour leur expertise technique. […] Mais ce qu’ils ont tous en commun […], c’est une passion pour quelque chose en dehors d’eux-mêmes, que ce soit pour le surf ou l’opéra, l’escalade ou le jardinage, le ski ou l’action communautaire.
© Patagonia
Après analyse du document, répondez aux questions suivantes :
Identifiez les principaux comportements et attitudes recherchés par Patagonia chez ses employés :
Expliquez en quoi le recrutement de candidats utilisateurs des produits de la marque et passionnés par la nature et les activités outdoor peut favoriser leur engagement envers Patagonia et faciliter les relations au travail :
Fiche de poste Conseiller·ère vente & communauté Patagonia
- Accueillir, cerner le besoin, conseiller (couches, imperméabilité, respirabilité).
- Gérer ventes/retours/SAV ; proposer la réparation quand c’est pertinent.
- Animer de petits événements (atelier d’entretien, collecte, clean-up).
- Renseigner les infos utiles sur le RSE interne4 (Teams) et dans l’ERP simple.
- Remonter les retours clients (tailles, qualité, usages) au/à la responsable.
- Communication & écoute active, assertivité, sens du service.
- Travail en équipe, esprit d’initiative, organisation.
- Gestion du stress, adaptabilité, résolution de problème.
- Respect des codes (charte numérique, procédures) et de la hiérarchie.
4 Réseaux sociaux d’entreprise : outils internes (ex. : Teams, Workplace) pour échanger, coconstruire et documenter le travail. À ne pas confondre avec la responsabilité sociétale des entreprises.
Notez chaque affirmation de 1 à 5 (1 = pas du tout vrai ; 5 = tout à fait vrai). Puis suivez la lecture des scores.
| # | Affirmation | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | J’accueille spontanément et avec bienveillance, même quand le magasin est chargé. | |||||
| 2 | Je reformule le besoin du client pour être sûr d’avoir compris. | |||||
| 3 | En cas de SAV, je cherche des solutions (réparation, entretien, échange) au lieu de me bloquer. | |||||
| 4 | Je garde un rayon organisé et je respecte les procédures simples (étiquettes, stocks). | |||||
| 5 | Face à un client mécontent, je reste calme et courtois. | |||||
| 6 | Je m’adapte rapidement aux changements (météo, affluence, réassort). | |||||
| 7 | Je prends des initiatives utiles (proposer une démo, lancer une mini-animation). | |||||
| 8 | Je documente correctement dans les outils (RSE/ERP) ce qui doit l’être. | |||||
| 9 | Je respecte les codes et la hiérarchie (canal, ton, délais) dans mes messages. | |||||
| 10 | Je contribue à l’image responsable de la marque (parler réparation/entretien, gestes durables). |
Lecture des scores
| Compétence clé de la fiche | Mes items liés | Mon score | Match fort | À consolider | À renforcer |
|---|---|---|---|---|---|
| Communication & écoute active | Q1 + Q2 + Q5 (sur 15) | 13–15 | 9–12 | 3–8 | |
| Organisation & respect des codes | Q4 + Q8 + Q9 (sur 15) | 13–15 | 9–12 | 3–8 | |
| Adaptabilité & résolution | Q3 + Q6 + Q7 (sur 15) | 13–15 | 9–12 | 3–8 | |
| Sens & image responsable | Q10 (sur 5) | 4–5 | 3 | 1–2 |
Quelles compétences apparaissent comme vos forces pour ce poste, lesquelles sont à consolider, et que retenez-vous sur la place que vous occuperiez naturellement dans l’équipe (Pilote / Médiateur·rice / Communicant·e / Catalyseur·rice / Ambassadeur·rice) ?
Communication interpersonnelle efficace
Communiquer efficacement, c’est se faire comprendre et comprendre l’autre, en tenant compte du contexte (lieu, moment, rôle de chacun) et des codes de l’organisation.
Le chemin d’un message, en mots simples
Une personne (émetteur) formule une idée claire (message) et la transmet par un canal (oral face à face, téléphone, visio, écrit). Des bruits peuvent gêner (bruit sonore, coupure réseau, multitâche, préjugés). L’autre répond : c’est le feedback (question, accord, objection, reformulation) qui permet de vérifier que l’on s’est bien compris.
Ce que l’on dit, ce que l’on montre, la façon dont on le dit
Pour être crédible, ces trois dimensions doivent être cohérentes.
Exemple : dire « je suis disponible » avec les bras croisés, le regard fuyant et un ton sec envoie un message contradictoire.
L’écoute active, c’est concret
- Je laisse l’autre terminer et je regarde.
- Je reformule : « Si je comprends bien, tu demandes… ».
- Je questionne pour préciser : « Qu’attends-tu exactement pour demain ? ».
- Je valide l’accord : « OK, je t’envoie le compte rendu avant 16 h. »
L’assertivité : dire les choses avec respect
Être assertif, c’est exprimer clairement ses besoins sans agressivité et sans s’effacer. On privilégie les faits et les demandes précises.
Ex. : « Je vois que le dossier n’a pas été partagé (fait). Ça me bloque pour la mise en page (effet). Peux-tu le déposer dans le dossier “Projet A” avant 14 h ? (demande) »
Donner un feedback qui aide (méthode DESC)
Un feedback utile est factuel, spécifique, respectueux et orienté solutions. La méthode DESC facilite la formulation :
Contexte : samedi, 17 h 30, forte affluence. Vous êtes conseiller·ère vente. Vous devez alerter calmement sur la tenue du rayon chaussures, sans viser les personnes, pour que l’équipe puisse réagir.
Constats (faits observables)
- Tailles mélangées : 8 paires de trail (40–44) rangées au segment « Randonnée Femme ».
- Étiquetage : 2 paires sans étiquette prix ; 1 antivol manquant ; affiche -30 % restée alors que la promo est terminée depuis hier.
- Stock : l’ERP indique 12 unités du modèle R1 ; 0 en face avant ; 4 cartons non déballés en réserve.
- Zone d’essayage : banquette encombrée de cartons ; boîte au sol (risque de chute).
- Clients : 2 retours pour erreur de taille sur la dernière heure.
Votre mission : rédigez un message de feedback au format DESC à poster sur Teams #Boutique.
Contraintes : 70–100 mots, ton factuel et respectueux, 2 actions concrètes proposées + délai.
- Accuser une personne : rester sur les faits et l’impact.
- Mots vagues (« c’est n’importe quoi », « toujours »/« jamais »).
- Solutions irréalistes ou sans délai.
- Ironie/émoticônes déplacés sur le canal pro.
Rédigez un feedback DESC : tenue du rayon chaussures au sein d’un magasin Patagonia.
Interactions individu / groupe
Un groupe, c’est un ensemble de personnes qui interagissent pour atteindre un but commun. Sa vie quotidienne dépend de quelques éléments clés : sa taille, ses objectifs, les normes (les règles de fonctionnement, écrites ou non), les rôles que chacun tient, les statuts (la place reconnue) et la cohésion (le sentiment d’appartenir à la même équipe).
Dans un établissement ou une entreprise, on distingue deux types de groupes :
Les deux se complètent : le formel organise le travail, l’informel crée du lien et facilite la coopération.
On parle aussi de :
- groupe d’appartenance (celui où l’on participe réellement) ;
- groupe de référence (celui auquel on se compare pour s’orienter ou progresser). Par exemple, je travaille dans l’équipe « accueil » (appartenance) et je m’inspire des pratiques de l’équipe « qualité » (référence).
Dans un groupe, chacun construit une identité et un statut : on peut être reconnu comme expert (maîtrise technique), facilitateur (aide à coopérer) ou coordinateur (organise les tâches). Cette place n’est pas figée : elle évolue selon les situations, l’expérience et les besoins de l’équipe.
Un groupe passe généralement par quatre étapes :
Autorité et leadership
L’autorité est liée à la fonction et aux règles (par exemple, le/la responsable fixe les priorités). Le leadership est la capacité à influencer et mobiliser les autres, qu’on soit manager ou non : il peut venir de l’expertise, de la vision ou de l’écoute. Une équipe fonctionne bien quand autorité et leadership se renforcent mutuellement.
Argumentation et influence
Pour convaincre, on s’appuie sur des faits et des preuves (chiffres, exemples, documents). Pour persuader, on agit plutôt sur les émotions et les valeurs. Un acteur responsable argumente avec respect, cite ses sources, et reste dans le cadre des règles de l’organisation (charte, hiérarchie, codes).
Motivations et incitations : pourquoi je m’investis ?
La motivation vient de l’intérieur : c’est ce qui me donne envie d’agir. Elle varie selon les personnes et les moments. Exemples courants :
- sens du travail (ce que je fais est utile) ; intérêt pour la tâche ; plaisir d’apprendre / progresser ;
- reconnaissance (on voit mes efforts) ; réussite (atteindre un objectif) ;
- appartenance / valeurs (faire partie d’une équipe, partager un projet qui compte).
Les incitations sont les leviers de l’organisation pour donner envie et orienter l’effort :
Quand ça marche le mieux : l’alignement
On est plus efficace quand ce qui me motive rencontre ce que l’organisation propose.
| Ce qui me motive | Ce que l’organisation propose |
|---|---|
| J’aime apprendre | on m’offre de la formation et du tutorat. |
| Je cherche l’autonomie | on fixe un objectif clair et on me laisse la marge de manœuvre pour l’atteindre. |
| J’ai besoin de reconnaissance | on pratique un feedback régulier et on valorise les contributions visibles. |
| J’aime la réussite collective | on met des objectifs d’équipe et, si possible, une prime collective. |
Quand ce n’est pas aligné : primes sans explication du sens, objectifs flous, promesses de formation non tenues → la motivation baisse et l’effort se disperse.
Gérer les conflits (aptitude clé)
Un conflit est un désaccord entre personnes ou équipes. Ce n’est pas toujours « mauvais » : bien traité, il améliore les décisions et les relations.
Causes fréquentes : objectifs différents, manque ou retard d’information, répartition jugée inéquitable, valeurs opposées, émotions non régulées, interprétations ou biais.
Méthode en 6 pas
5 styles de gestion (à adapter)
| Évitement | on met de côté quand l’enjeu est faible / le temps ne s’y prête pas. |
| Accommodement | on cède pour préserver la relation à court terme. |
| Compétition | on tranche vite quand l’enjeu/urgence est fort et les règles sont claires. |
| Compromis | chacun concède un peu pour avancer. |
| Collaboration | on coconstruit une solution gagnant-gagnant (idéal si temps et confiance). |
Réseaux sociaux d’entreprise (RSE)
Les RSE (ex. : Teams, Workplace) servent à partager l’information, coconstruire des documents et garder une trace des décisions.
Comment bien s’en servir ?
- Choisir le bon canal (groupe projet, fil dédié) et @mentionner les personnes concernées.
- Titre/message clair et concis ; une idée = un message.
- Citer la source et lier les documents.
- Rester courtois, pas d’ironie à l’écrit ; respecter la charte (confidentialité, RGPD).
- Documenter une décision : résumé, responsable, échéance.
Après avoir pris connaissance des situations ci-dessous, complétez le tableau :
| Style choisi | Justification | Action/phrase | |
|---|---|---|---|
| Situation 1 | |||
| Situation 2 | |||
| Situation 3 | |||
| Situation 4 | |||
| Situation 5 |
3 Se représenter dans l’environnement professionnel numérique
Identité numérique : ce que le web dit de moi
Votre identité numérique rassemble vos traces (photos, commentaires, likes), vos profils (LinkedIn, ENT, RSE) et ce que d’autres publient sur vous. Elle forme votre e-réputation.
Les différentes facettes de l’identité numérique
| L’identité déclarative | Comprend les informations professionnelles qu’une personne renseigne volontairement, comme son poste, son entreprise ou ses compétences. Exemple : profil LinkedIn avec titre de poste, entreprise actuelle et compétences. |
| L’identité agissante | Regroupe les actions effectuées en ligne : contribution sur des plateformes professionnelles, articles lus dans un domaine, interaction avec des professionnels. Exemple : articles partagés sur LinkedIn ou discussions sur un forum professionnel. |
| L’identité calculée ou attribuée | Elle est construite par des algorithmes qui analysent les informations et actions pour proposer des contenus ou des services adaptés. Exemple : recommandations d’articles sur des sites professionnels ou suggestions de formation en fonction d’un profil LinkedIn. |
| L’identité sociale | Représente l’image projetée sur les réseaux sociaux professionnels ou collaboratifs, basée sur des interactions avec les collègues et partenaires. Exemple : commentaires reçus sur des publications professionnelles. |
| L’identité professionnelle | Image projetée dans le cadre d’une carrière, notamment sur les réseaux professionnels, où sont mis en avant les expériences et qualifications. Exemple : profil LinkedIn détaillant les antécédents professionnels. |
| L’identité fantôme ou résiduelle | Renvoie aux informations qui existent sur une personne en ligne sans son consentement, comme les avis ou mentions faites par d’autres personnes. Exemple : un collègue publie une photo d’une personne lors d’un évènement professionnel sans son autorisation. |
Codes et rituels numériques professionnels
- Culture d’entreprise5 en ligne : ton, codes (emoji, @, #), rituels (daily meeting6 en visio, compte rendu partagé), normes (charte informatique, RGPD7, sécurité).
- Hiérarchie dans les outils : savoir à qui écrire (to/cc), quand escalader, comment documenter une décision (compte rendu, canal projet).
- Attribution et malentendus : à l’écrit, l’ironie se perd ; préférer des messages clairs, factuels, bien ponctués.
Exemple : pour un poste d’assistant de gestion, on valorise organisation, maîtrise d’Excel, communication avec les clients, discrétion et respect des procédures ; on publie des exemples de tableaux de suivi (sans données confidentielles).
Fiche de poste et profil de compétences : faire le lien
- Lire la fiche de poste pour repérer les missions (ce qu’il faut faire), la hiérarchie (à qui rendre compte), les indicateurs (comment on évalue).
- Traduire cela en compétences sur son profil : savoir-faire (outils, méthodes) + savoir-être (fiabilité, esprit d’équipe).
- Vérifier que son identité numérique reflète ces attentes (mots-clés, réalisations, ton).
Représentations et stéréotypes en ligne
Sur le numérique, les stéréotypes circulent vite. Pour agir de manière responsable :
- s’appuyer sur des faits sourcés ;
- éviter les jugements hâtifs ;
- signaler les contenus inappropriés selon la charte ;
- pratiquer une écriture inclusive et respectueuse selon les usages de l’organisation.
5 Culture d’entreprise : c’est l’ensemble des valeurs, normes, habitudes et symboles partagés par les membres d’une organisation. Elle guide ce qu’on juge important, comment on se comporte, comment on parle et comment on décide au quotidien.
6 Daily meeting : une courte réunion quotidienne, de 10 à 15 minutes, toujours à la même heure et au même endroit (ou en visio), où l’équipe se synchronise : chacun dit où il en est, ce qu’il va faire et ce qui le bloque. Objectif : aligner l’équipe pour la journée, détecter les obstacles et ajuster les priorités. Ce n’est pas une réunion pour résoudre les problèmes en détail.
7 Le RGPD est le règlement européen qui protège les données personnelles. Les organisations doivent récolter le minimum nécessaire, informer et sécuriser les données, sinon elles risquent des sanctions.
Exemples de traces professionnelles en ligne
Consultante en stratégie | Culture d’entreprise | Organisations durables
3 sem.
« Culture Cracked » – Une étude de cas sur la façon dont la culture axée sur les objectifs de Patagonia est devenue l’agent de croissance d’une entreprise de plusieurs milliards de dollars extrêmement #profitable avec l’une des bases de clients les plus fidèles de la planète.
La culture de Patagonia n’est pas performative, elle est axée sur les objectifs et alignée sur les valeurs, et elle est également intégrée avec succès dans leur système d’exploitation.
Alors, comment Patagonia a-t-elle réussi à percer sa culture, et quels ont été les 5 grands mouvements qu’ils ont utilisés pour générer une croissance et un succès aussi incroyables ?
#CompanyCulture #Leadership #PurposeDriven #Patagonia #SustainableBusiness
Sales Representative PATAGONIA, France
Lyon et périphérie · Plus de 500 relations
GONIA
Patagonia
janv. 2014 – aujourd’hui · 11 ans 9 mois
WEAR
Alpenwear · 2009 – janv. 2014
Account Manager
Alpenwear · 2008 – 2009
DENIM
Urban Denim
2004 – 2008 · 4 ans
Personnes et entreprises (hors Patagonia) fictives, créées pour l’exercice.
Répondez aux questions suivantes :
Déterminez à quel type d’identité numérique correspondent les différentes situations professionnelles vécues par un employé de Patagonia. Justifiez vos réponses :
| Situation | Identité numérique | Justification |
|---|---|---|
| Situation 1 | ||
| Situation 2 | ||
| Situation 3 | ||
| Situation 4 | ||
| Situation 5 | ||
| Situation 6 |
Je construis ma synthèse
Complétez les phrases ci-dessous.
personnalité · émotions · perception · attitude · comportements · contrôle de soi · compétences comportementales · communication interpersonnelle · écoute active · assertivité · groupe · normes · rôles · cohésion · autorité · leadership · motivation · incitations · conflit · collaboration · RSE · codes · identité numérique · e-réputation · fiche de poste · profil de compétences · hiérarchie
1. Devenir acteur suppose de se connaître : sa (traits stables), ses , et la de la situation ; avec son , tout cela oriente nos au travail.
2. Face au stress, le aide à réguler une réaction avant d’agir.
3. Les (soft skills) incluent la , l’ et l’ pour écouter, reformuler et demander avec respect.
4. Un fonctionne grâce à des , des identifiés et une qui crée l’esprit d’équipe.
5. L’ organise par la fonction et les règles, tandis que le mobilise par l’influence.
6. On s’investit davantage quand la de chacun rencontre les proposées par l’organisation.
7. Un peut devenir utile s’il est géré avec écoute et .
8. Pour travailler au quotidien, on utilise le et on respecte les de communication de l’organisation.
9. En ligne, mon construit mon : je sépare personnel/pro et j’écris de façon factuelle.
10. La et le relient mes atouts aux attentes du poste, en tenant compte de la .